B คือขนาดแบทช์
คนลีนต้องการชุดขนาด ‘หนึ่ง’ มันเป็นมนต์เหมือนพูดว่า ‘โอม’ ซ้ำ ๆ
หากเวลาตอบสนองคือทั้งหมดและสิ้นสุดทั้งหมด นี่เป็นเป้าหมายที่ดี
หากคุณผลิตผลิตภัณฑ์วินิจฉัยทางการแพทย์ ผู้คนที่ใช้ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ต้องการให้การทดสอบหลายพันครั้งออกมาด้วยผลลัพธ์เดียวกันทุกครั้ง ให้ขนาดชุดหนึ่งแก่พวกเขา แล้วพวกเขาจะดำเนินการเกี่ยวกับ ‘รูปแบบชุดต่อชุด’ และซื้อผลิตภัณฑ์ของคนอื่น
Six Sigma เป็นวิธีแก้ปัญหาในทางทฤษฎี แต่อาจไม่ใช่ในความเป็นจริง
การเคลื่อนไหวแบบลีนมีรากฐานมาจากการผลิตรถยนต์ สิ่งที่ดีสำหรับการผลิตรถยนต์ไม่จำเป็นต้องดีสำหรับผลิตภัณฑ์อื่นๆ ดังนั้นอย่าปลูกฝังเรื่องนี้มากเกินไป หากคุณผลิตสินค้าเป็นพันล้านต่อปีและเป็นตลาดที่เติบโตเต็มที่ กล่าวคือ ปริมาณคงที่มาก ทำไมไม่ผลิตทีละล็อตล่ะ คุณจะประหยัดค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลง การควบคุมคุณภาพ และการรับประกันคุณภาพได้เป็นจำนวนมาก ระหว่างการเติบโตหรือลดลง คุณต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ คุณต้องการแบทช์ขนาดเล็กเพื่อป้องกันไม่ให้ของเสียจากการหมดอายุหรือล้าสมัย และเติมสินค้าในสต็อกอย่างรวดเร็วเมื่อความต้องการเพิ่มขึ้นอย่างกระทันหัน มิเช่นนั้น คุณจะประหยัดต้นทุนได้จากการเปลี่ยนเครื่อง การควบคุมคุณภาพ และการรับประกันที่น้อยลง ความคิดแบบลีนได้เข้ามาอยู่ในหัวฝ่ายปฏิบัติการจนน่าทึ่งมากว่าการโน้มน้าวใจผู้คนให้ก้าวไปสู่สิ่งที่ยิ่งใหญ่นั้นยากเพียงใด
เหมือนใช้เกียร์รถยนต์ คุณต้องใช้เกียร์ต่ำเพื่อเร่งความเร็ว แต่การประหยัดเชื้อเพลิงมาจากการเปลี่ยนแปลงเมื่อคุณใช้ความเร็วสูงคงที่ โรงงานของคุณต้อง rev หนักขนาดนี้จริงหรือ?
… B ยังเป็นงบประมาณ
ธุรกิจของคุณต้องการพวกเขา
เมื่อพูดถึงการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน คุณมักจะพบว่ามีบางคนในองค์กรที่กำหนดว่าต้นทุนต่อหน่วยจะเป็นเท่าใด โดยทั่วไปแล้วจะลดลง 5% เมื่อเทียบเป็นรายปี สิ่งนี้ควรหมายความว่าคุณนั่งลงกับรายการโครงการปรับปรุงของคุณ ตัดสินใจว่าโครงการใดจะให้ผลลัพธ์ ประเมินค่าใช้จ่ายโครงการเพื่อให้เกิดขึ้น และใส่ตัวเลขเหล่านั้นลงในงบประมาณทุน
งบประมาณทุนได้รับการแก้ไขโดยองค์กรเช่นกัน
ลำดับความสำคัญของงบประมาณทุนอยู่ในลำดับนี้:
1. การปฏิบัติตามข้อบังคับของบริษัท เช่น ติดตั้งระบบสปริงเกอร์ สอนวิธีจอดรถ (ดูเรื่องไร้สาระขององค์กร)
2. โครงการด้านสุขภาพและความปลอดภัย3. อุปกรณ์ที่จำเป็นในการจัดหาความจุ
4. โครงการปรับปรุง
ไม่น่าแปลกใจที่การปรับปรุง 5% ปีต่อปีจะยากขึ้นเรื่อย ๆ สิ่งที่เกิดขึ้นในที่สุดคือได้ยินเสียงทางการเงิน พนักงานปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานมีค่าใช้จ่าย X ล้านดอลลาร์ ทำให้เกิดการปรับปรุงที่ X ครึ่งหนึ่ง ประหยัดเงิน X อีกครึ่งหนึ่งโดยการกำจัดพนักงานปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน และคุณบรรลุเป้าหมาย 5% สำหรับปีนี้
ผู้เชี่ยวชาญด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพที่ดีได้ช่วยฝ่ายการเงินในการคำนวณ อาจใช้การคิดต้นทุนตามกิจกรรมเพื่อประเมินค่าใช้จ่ายในการปรับปรุงให้ดีขึ้น จากนั้นเขาหรือเธอควรจะมีปัญหาช่องว่างด้านความซื่อสัตย์ซึ่งบังคับให้พวกเขามองหางานที่มีประสิทธิผลที่อื่น หรือกระโดดเข้าสู่บทบาทของ Line