บทนำ
ในขณะที่ต้นทุนผันแปรที่ใหญ่ที่สุดสำหรับโรงงานเหล็กและเหล็กกล้าส่วนใหญ่จะรวมถึงวัตถุดิบและพลังงาน ส่วนประกอบที่ใหญ่ที่สุดของต้นทุนคงที่โดยทั่วไปจะรวมถึงค่าแรง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศที่พัฒนาแล้วซึ่งเงินเดือนทั่วไปสามารถสูงถึง 25,000 ดอลลาร์ต่อปีหรือมากกว่านั้น ในบทความนี้ ผู้เขียนจะกล่าวถึงแนวทางต่างๆ มากมายในการลดต้นทุนแรงงานโดยเน้นที่การปรับปรุงผลิตภาพ
ความแตกต่างของผลผลิตในอุตสาหกรรม
แม้ว่าความแตกต่างบางประการในด้านประสิทธิภาพจะเห็นได้ชัดเจนในกระบวนการผลิตเหล็กที่แตกต่างกัน แต่ความแตกต่างที่ใหญ่มากมักจะปรากฏชัดเมื่อพิจารณาจากโรงงานที่เหมือนกันเกือบทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากทำการเปรียบเทียบระหว่างธุรกิจเหล็กของรัฐและของเอกชน โรงงานผลิตเหล็กแผ่นรีดเรียบแบบบูรณาการที่ทันสมัยตามแบบฉบับยุโรปซึ่งผลิตผลิตภัณฑ์แผ่นเรียบจำนวน 2.5 ล้านตันในปัจจุบันคาดว่าจะมีการจ้างงานประมาณ 3,000 คน โรงงานที่มีขนาดเท่ากันในบางส่วนของยุโรปตะวันออกสามารถจ้างงานได้พร้อมกันถึงสิบหรือหนึ่งหมื่นสองพันคน ควรเน้นว่าผลต่างด้านประสิทธิภาพบางส่วนนี้ไม่จริง เนื่องจากการเปรียบเทียบนั้นไม่ยุติธรรมอย่างยิ่ง โดยทั่วไปแล้ว
- โรงงานที่ให้ผลผลิตสูงอาจใช้บริการจากภายนอก (เช่น บริการขนส่ง ไอที โรงอาหาร)
- โรงงานที่ให้ผลผลิตต่ำอาจจัดให้มีกิจกรรมทางสังคมหรือสวัสดิการ (เช่น ให้บริการโรงพยาบาลหรือสถานที่พักผ่อนหย่อนใจ)
อย่างไรก็ตาม ความแตกต่างของประสิทธิภาพการทำงานส่วนใหญ่ที่กล่าวถึงข้างต้นมักเป็นเรื่องจริงและเกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างในโครงสร้างองค์กร ดังนั้น – แม้จะเหมือนกันสำหรับสิ่งที่คล้ายกัน – ความแตกต่างสามเท่าของประสิทธิภาพการทำงานก็ยังปรากฏให้เห็นได้อย่างชัดเจน แน่นอนว่าต้นทุนแรงงานรายชั่วโมงต่ำในหลายๆ ประเทศหมายความว่าผลผลิตที่ตกต่ำไม่ได้เป็นปัญหาอย่างที่คิดในตอนแรกเสมอไป อย่างไรก็ตาม เมื่อความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจลดลงหรือแรงกดดันด้านประสิทธิภาพอื่นๆ เกิดขึ้น (เช่น การเปลี่ยนแปลงเจ้าของ เช่น การแปรรูป) จึงเกิดคำถามขึ้นว่าจะปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตอย่างมีนัยสำคัญได้อย่างไร
บทเรียนจากอดีต
บทเรียนจากการปรับโครงสร้างบริษัทของรัฐเช่น British Steel นั้นเป็นประโยชน์ ในกรณีของผู้ผลิตเหล็กในสหราชอาณาจักร การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต (นอกเหนือจากที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงให้ทันสมัยและการแนะนำเทคโนโลยีใหม่) สามารถทำได้สองวิธี:
- ประการแรก โครงสร้างองค์กรได้รับการปรับปรุงโดยการนำเลเยอร์องค์กรออก ทำไมต้องมีเจ็ดหรือแปดชั้นองค์กรในเมื่อสี่หรือห้าจะทำ การลดขนาดของปิรามิดการจ้างงานเป็นเทคนิคสำคัญที่นี่ บริษัทต่างๆ เช่น Nucor ในสหรัฐอเมริกา (ซึ่งมีเพียงสี่ชั้นขององค์กรตั้งแต่ระดับ CEO ลงไปถึงระดับร้านค้า) ได้นำสิ่งนี้ไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ
- ประการที่สอง มีการแนะนำความยืดหยุ่นของงาน ประเด็นในที่นี้คือไม่ต้องแยกทีมงานช่างสาธารณูปโภคที่เชี่ยวชาญด้านการบำรุงรักษาบริการแก๊ส ไฟฟ้า และน้ำออกจากกัน เมื่อทีมเดียว (ที่ผ่านการฝึกอบรมมาอย่างดี) อาจเพียงพอแล้ว ความยืดหยุ่นของงานดังกล่าวไม่เพียงนำไปใช้กับระบบสาธารณูปโภคเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิศวกรรม (โยธา เครื่องกล ฯลฯ) การบำรุงรักษา (การผลิตเหล็ก การทำเหล็ก การรีด) การขนส่ง ฯลฯ – และในทำนองเดียวกันอาจนำไปสู่การลดลงอย่างมากในการจ้างงานทั้งหมด
แผนสำหรับอนาคต
การวัดทั่วไปของผลิตภาพโรงงานในอุตสาหกรรมเหล็กและเหล็กกล้าเรียกว่าชั่วโมงคนต่อตัน (MHPT) ดังนั้น สมมติว่าทำงาน 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์และ 48 สัปดาห์ต่อปี โรงงานเหล็กขนาด 2.5 ล้านตันที่มีพนักงานสามพันคนจะมีผลิตภาพอยู่ที่ 2.3 MHPT เมื่อสามสิบหรือสี่สิบปีก่อน โรงงานแห่งนี้อาจมีผลผลิตเพียง 7.5 หรืออาจถึง 10 MHPT ความท้าทายในการบริหารโรงงานเหล็กหลายแห่งในปัจจุบันคือ:
- สร้างผลผลิตในปัจจุบัน
- ประเมินพืชคู่แข่งเพื่อทำความเข้าใจศักยภาพในการผลิต
- เพื่อกำหนดเป้าหมายเพื่อบรรลุผลสำเร็จของประสิทธิภาพการผลิตที่ดีขึ้น – ด้วยการลบชั้นการจัดการที่ไม่จำเป็นและการแนะนำความยืดหยุ่นของงานที่มากขึ้น [“multi-skilling”] เป็นหัวใจสำคัญของความคิดริเริ่มในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานที่สำคัญใดๆ
หากไม่มีการวัดผล แน่นอนว่าจะควบคุมไม่ได้ การสนับสนุนจากผู้เชี่ยวชาญภายนอกสามารถช่วยได้อย่างมากในการอำนวยความสะดวกในโปรแกรมปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน